[북리뷰] 피터드러커의 자기경영노트

팀을 구성할 때는 날마다 발생하는 수많은 일을 처리하는 데 필요한 지식과 기술을 지닌 사람들만 고용해야 한다. 종종 필요한 특수 분야의 전문가 또는 이런저런 일에 대해 자문을 해주는 전문가는 언제나 조직 외부에 두어야 한다.(p.49)

"내가 무엇을 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도, 그들은 자신들이 하룻 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정할지도 모른다.(p.66)

조직에 속해 있는 지식근로자들은 '인간관계에 타고난 재능(talent for people)'을 가졌기 때문에 좋은 인간관계를 유지하는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간관계를 유지하는 것은 자신들의 공헌에 초점을 맞추고, 나아가 다른 사람들과 관계에서 공헌할 부분에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과, 그들은 생산적인 관계를 형성한다.(p.78)

목표를 달성하는 지식근로자는 결코 "그사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안된다. 질문은 "그는 어떤 공헌을 하는가"라는 것이어야 한다. "그가 잘 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같아야 한다. "그가 아주 잘 할 수 있는 일은 무엇인가?" 그들은 인사 배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 인재를 찾아야지, 모든 것을 두루 잘 하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다. (p.92)

조직의 성공 여부는 평범한 사람들로 하여금 비범한 성과를 달성하도록 만드는 능력에 달려 있다.(p.102)

부하의 단점에 초점을 맞추는 상사는 부하와의 인간관계를 파괴한다. 회사가 규정상 그들에게 요구한 인사고과제도를 실질적으로 따르지 않는 최고경영자들은 건전한 본능에 따라 밝히는 데에 초점을 맞추는 인사고과 인터뷰를 매우 싫어하는 것도 전적으로 이해할 만하다.(p.108)

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(1) 그(또는 그녀)가 무엇을 잘 했는가?
(2) 그럼, 앞으로 그가 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?
(3) 자신의 강점을 최대로 활용하기 위해 그는 무엇을 배워야 하고 또 습득해야만 하는가?
(4) 만약 나에게 아들이나 딸이 있다면, 나는 내 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 것인가?
(i) 만약 그렇다면, 그 이유는?
(ii) 만약 그렇지 않다면, 그 이유는?
...
이 방법은 한 개인이 무엇을 할 수 있는가 하는 것으로부터 시작한다. 약점은 그의 강점을 최대한 활용하는 데에 제약요소로 인식되어야만 한다.(p.110)

정말이지 자신의 몸종에게 위대한 인물로 비치는 사람은 하나도 없다. 웃음거리가 될 사람은 바로 몸종이다. 몸종들은 위대한 인물이 지닌 별 의미 없는 모든 기질들-한개인의 역사의 요청을 받아 그 구체적인 과업을 수행하는 데는 전혀 관계없는 모든 기질들-을 어쩔 수 없이 보게 된다.(p.111-112)

목표를 달성하는 최고경영자는 무엇보다도 "이 사람을 내어줄 수 없다. 이 사람이 없으면 곤란하다"라는 등의 말을 받아들이지 않는다. '없어서는 안 될 사람'에는 오직 세 가지 이유만이 존잰한다는 사실을 그들은 알고 있다. 첫째, 사실은 무능한 사람이어서, 여러 가지 일을 하지 못하도록 세심하게 차단당할 때에만 겨우 회생할 수 있는 부류의 사람. 둘째, 혼자서는 업무를 처리할 수 없는 무능한 상사를 보필하기 위해 그 강점이 오용되는 사람. 셋째, 중요한 문제가 있음을 감추려는 것은 아니라 해도, 그 문제 해결을 늦추는 데 그 강점이 오용되고 있는 사람이다.(p.112-113)

요컨대 충원이 필요한 어떤 직무에는 실적을 기초로 평가해 가장 적합하다고 판단된 사람을 승진시키는 것을 철칙으로 삼아야 한다. 이른 반대하는 모든 주장들 - "그는 필수요원이다" "그 사람은 다른 부서에서는 받아주지 않을 것이다." "그는 너무 젊은데." 또는 "우리는 현장 경험이 없는 사람을 그 자리에 배치한 적이 없는데..." -은 구차한 변명으로 일축해야 한다. 직무에는 최적임자가 배치된다고 해서 모든 것이 끝나지 않는다.(p.113)

문제를 해결하는 자리가 아니라 성과를 올릴 수 있는 기회에 사람을 배치하는 것은 목표를 가장 잘 달성하는 조직을 창조할 뿐 아니라, 열정을 불러일으키고 공헌을 유도한다. (p.114)

조직 내에서 목표달성이 필요한 모든 부문에 걸쳐, 기회는 늘리고 문제는 손을 보지 말아야 한다. 이 원칙을 사람과 관련된 부문보다 더 중요하게 고려해야 할 곳도 없다. 목표를 달성하는 최고경영자는 자기 자신을 포함해 모든 구성원을 기회의 대상으로 관찰한다. 그는 강점만이 결과를 창출한다는 것을 안다. 약점은 두통거리를 낳을 뿐이다. 그리고 약점이 없다는 것만으로는 아무것도 생산하지 못한다.(p.127)

아무리 시간을 잘 관리해도 지식근로자는 여전히 자기 자신을 위해 많은 시간을 할애하지 못한다. 요컨대 시간이란 본질적으로 필요에 비해 공급이 적은 적자 상태이다.(p.129)

모든 계획은 급속하게 그 유용성을 잃으며, 따라서 생산성과 필요성이 증명되지 않으면 반드시 폐기해야 한다는 사고방식이 필요하다. 그렇지 않으면 정부는 규칙이나 규제, 서식으로 사회를 점점 질식시켜가면서, 자체의 지방질로 인해 스스로 질식사하고 만다.(p.137)

집중을 하는 것 - 즉 "진정 의미가 있는 것은 무엇인가?" 그리고 "먼저 해야 할 것은 무엇인가?"라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기를 의미하는 집중 - 은, 지식근로자가 시간과 사건들의 시종 노릇을 하는 것이 아니라 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.(p.146)

컴퓨터의 등장과 더불어 이런 방식은 더욱 중요해지고 있다. 왜냐하면 컴퓨터 때문에 의사결정자는 자연스럽게 행동 현장으로부터 한층 더 멀어지게 되기 때문이다. 그들이 직접 나서서 자기 눈으로 행동 현장을 보는 것을 일상적인 업무과정에 포함시켜 당연한 일로 여기지 않는 한, 그는 점점 더 현실로부터 멀어지게 된다. 컴퓨터가 다루는 것은 추상적인 것뿐이다. 추상적인 것은 구체적인 사실과 끊임없이 비교 확인할 때에만 신뢰할 수 있다. 확인하지 않으면, 추상적인 것들은 사람으로 하여금 잘못 판단하게 한다.(p.186)

이 시점에서 목표를 달서하는 지식근로자가 해서는 안 될 것이 하나 있다. "한 번 더 검토해보자"는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다. 용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다. '한 번 더' 검토해보자는 요구에 대해 목표를 달성하는 지식근로자는 다음과 같이 질문한다. "한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 것이 적절한 것이 되리라고 믿을만한 이유가 있는가?" 만약 대답이 "노"라면 - 대개 그렇게 대답한다 - 목표를 달성하는 의사결정자는 다시 한번 검토하려고 해서는 안 된다. 그는 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다. (p.208)